استراتژی تجارت کلاسیک

مایکل لوئیز در تعریف مدل کسب و کار می‌گوید: " تمام آنچه برای پول درآوردن انجام می‌دهید" و در جایی دیگر با گردآوری نظر صاحب نظران می‌گوید: "مدل کسب و کار انگاره‌ها و مفروضاتی است که یک شرکت بابت آن پول می‌گیرد".

استراتژی گروه کسب و کار

سفری که در سال 1983 شروع شد، هنگامی که مایکل گولد از گروه مشــاوران بوســتون (بی‌سی‌جی) به دانشکدۀ کسب‌وکار لندن پیوست.

مایکل در مقام عضوی از هیئت علمی دانشکدۀ کسب‌وکار لندن فعالیت پژوهشی خود دربارۀ تصمیم‌گیری در سلسله مراتب‌ها را آغاز کرد. اندرو کمپبل در سال 1984 از مک کینزی به مایکل ملحق شــد.

در آن برهه از زمان، مرکز استراتژی کسب ِوکار را پروفسور جان استاپفورد هدایت می‌کرد و آنجا مفاخر امروزی از قبیل گری همل و رابرت گَرنت را در خود میدید، که این محل را به مکانی انگیزاننده برای فعالیت تبدیل می‌کردند.

مایکل سعی داشت «مدیریت استراتژیک» در شرکت‌های چندکسب‌وکاره را دریابد.

تصمیم‌گیری استراتژی تجارت کلاسیک در شرکتهایی که به نحوی استراتژیک مدیریت می‌شوند چگونه است و از این منظر چه تفاوت‌هایی با شرکت‌هایی دارند که به صورت استراتژیک مدیریت نمی‌شوند؟

کار وی منجر به «کتاب استراتژی‌ها و سبک‌ها 1» شد، که در سال 1987 انتشار یافت و شرکت‌ها را به هدایت استراتژیک (سبک برنامه‌ریزی استراتژیک)، هدایت مالی (سبک کنترل مالی) و جایی میان این دو (سبک کنترل استراتژیک) دسته‌بندی کرد.

مهم‌تر اینکه نگاه به گذشته حاکی از این بود که ورود مدیران ارشد به مسئله ممکن است مثبت باشد و به تصمیماتی بهتر منجر شود یا اینکه منفی باشد و به تصمیماتی بدتر بینجامد.

این پژوهش حاکی از آن بود که تأثیر مدیران ارشد بااهمیت است و کمتر پیش می‌آید که بی‌تأثیر باشند.
یقیناً در محافل دانشگاهی، ممکن است سال‌ها طول بکشد تا چیزی را که هر مدیری به خوبی می‌داند کشف کنند، این که «مدیرتان تأثیرگذار است و این تأثیر همواره مثبت نیست».

این پژوهش هم‌چنین منجر به نظریۀ اقتضایی جدیدی شد. احتمال سودمند بودن تأثیر مدیران ارشد درصورتی بیشتر خواهد بود که این سبک با چالشی که کسب‌وکار با آن مواجه است همخوانی داشته باشد. درصورتی که کسب‌وکار همچون شرکتهای نفتی یا داروسازی از نوع بلندمدت باشــد، سبک برنامه‌ریزی استراتژیک به نظر موفقیت‌آمیزتر اســت. درصورتی هم که کسب‌وکار همچون شرکت‌های تولید آجر یا نوارهای لاستیکی کوتاه‌مدت باشد، سبک کنترل مالی به نظر موفقیت‌آمیزتر است.

با این حال، می‌دانیم که تأثیر مدیریت ارشد ممکن است منفی باشد و کار بیشتری تحمیل کند، که مکرراً نیز مشاهده شده است. در آن دوران، در اواخر دهۀ 1980، پدیدۀ جدیدی درحال رخ دادن بود. شرکتهای چندرشته‌ای درحال شکست خوردن بودند و برخی از شرکت‌های بزرگ، از قبیل آی‌سی‌آی و کورتالدز در انگلستان، داوطلبانه درحال کوچک‌سازی و جداسازی کسب‌وکارهای مختلف خود بودند، چراکه این کار منجر به ارزش‌افزایی می‌شــد. تأثیر منفی گروه‌های کســب‌وکار برای نخستین بار کاملا نمایان شده بود.

مایکل و اندرو ، بــه همراه مارکوس الکساندر که بعداً به آنها ملحق شــد، و در دانشکدۀ کسب‌وکار اشریج مشغول به کار شــدند، دربارۀ شرایطی که منجر بــه ارزش‌افزایــی و نیز شرایطی که منجر بــه ارزش‌کاهــی شده بودند عمیقا مطالعه کردند.

دراین راستا بهترین گروه‌های مدیریت‌شــده را در کل جهان جســت‌وجو کردیم و نظریۀ اقتضایی بسیار دقیق‌تری کشف شد: گروه‌ها هنگامی ارزش‌افزایی می‌کنند که فعالیت‌ها و اثرات مراکز گروه منطبق با احتیاجات هر بخش کسب‌وکار باشد. گروه‌ها تحت هر شرایط دیگری ارزش‌کاهی می‌کنند. ایــن پژوهش کمک درخور دیگری داشــت: ایدۀ «مزیت سرپرســتی» گروه‌ها برای کسب حق مالکیت بر کسب‌وکارها با هم رقابت می‌کنند. بنابراین، آنها نسبت به سایر شرکت‌های

سرپرست رقیب باید ارزش‌افزایی بیشــتر (یا ارزشکاهی کمتری)داشته باشند تا از پیروزی در این رقابت اطمینان حاصل شود. به عبارتی دیگر ، شرکت سرپرست نیز ، درست همچون هریک از کسب‌وکارهایش که باید نسبت به رقبای خود دارای مزیتی باشند، باید دارای مزیتی بر رقبایش باشد.
با انتشار مفهوم مزیت سرپرستی در سال 1994 در کتاب استراتژی بنگاه مادر احساس کردیم که به پایان سفرمان رسیده‌ایم. مایکل، اندرو و مارکوس توجه خود را بــه موضوع‌های مرتبط معطوف داشتند.

چگونگی ایجاد هم‌افزایی میان بخش‌های کســب‌وکار ، اندازۀ مراکز گروه‌ها، طراحی سازمان، رشد از طریق ورود به کسب‌وکاری جدید، استراتژی بین‌المللی، نقش عملکرد مراکز، همکاری با شرکای کســب‌وکار و چرایی اخذ تصمیم‌های گه‌گاه احمقانه‌ای که افراد لایق میگیرند.

با این حال، در همان زمان به تدریس استراتژی گروه ادامه دادیم و برای شرکت‌هایی در سراسر جهان، پروژههای مشاورهای انجام دادیم. نزدیک به 20 سال از آن زمان گذشت و اینک می‌دانیم کــه سال 1994 پایان سفر ما نبوده اســت. سطح فکرمان در این مدت ارتقا یافت؛ بدون آن که خودمان آن را کاملا درک کرده باشیم.

در سال 1994، می‌خواستیم واکنشی به ماتریس گروه مشاوران بوستون نشان دهیم و جای آن را با «تصویر سبد اشریج» عوض کنیم. اما در خلال این سال‌ها، در یافتیم کــه این دو ایده در تضاد با یکدیگر قرار نداشــتند. گروه‌های کســب‌وکار به کســب‌وکارهای خوب و توان ارزش‌افزایی نیاز دارند. هردو مهماند. هر دوی آنها باید قسمتی از استراتژی گروه باشند.

جو وایتهد اخیرا به اشریج اضافه شد و دیدگاه متفاوتی را همراه با خود آورد که ناشی از 20 سال مشاورۀ مدیریت بود و تا حدودی هم ناشی بود از پژوهش تحت هدایت وی دربارۀ علت کم‌توجهی شرکت‌ها به تفکر بر مبنای «مزیت سرپرستی». او متوجه شد که محرک‌های معقول دیگری هم برای تصمیم‌های گروه وجود دارد. مدیران، علاوه بر تمایل به مالکیت «کسب‌وکارهای خوب»، تحت تأثیر وضعیت بازارهای سرمایه نیز قرار دارند. ظاهرا احتمال ناممکن شدن اجرای استراتژی‌های بی‌عیب‌ونقص بــه دلیل بیش از حد یا کم‌تر از حد قیمت‌‌گذاری کردن برخی کسب‌وکارها وجود دارد. مهیا شدن امکان خرید انواع معینی از کســب‌وکارها بــه قیمت‌های خوب اســتراتژی‌های جدیدی را آشکار می‌سازد. یقیناً اثرات بازار سرمایه همواره در کار مشاورۀ ما وجود داشته است اما قبلا تلاشی در جهت رسمیت بخشیدن به این عنصر در نحوۀ تدوین استراتژی‌های گروه نکرده بودیم. بنابراین، این کتاب حاوی وضعیت فعلی تفکر جمعی ماست. کم‌تر شبیه به فرمانهای لازم‌الاجرا و بیشتر شبیه به توصیفی از مسیری منطقی است که همۀ شرکتها باید بپیمایند.

یکی از قسمت‌های این سفر همچنان در ترکیب استراتژی گروه و استراتژی بین‌المللی تکمیل خواهد شد. بسیاری از مسائل هریک از این دو رشته یکسانانند، اما ابزارها و زبان مورد استفاده متفاوت‌اند. ما (عمدتاً مارکوس)، در پیوست این کتاب، سعی کرده‌ایم این دو رشته را به هم مرتبط کنیم تا نشان دهیم که در چه جاهایی هریک از آن‌ها میتوانند به یکدیگر کمک کنند. این تازه آغاز راه و نیازمند کار بیشتری است.

از سفرمان لذت بردیم و باور داریم کــه اینک بــه درکمان از چگونگی کمک به موفق‌ترعمل کردن شــرکت‌هایی با بخش‌های مختلف کســب‌وکار بســیار نزدیک شــده‌ایم. امیدواریم دستاوردهای ما برای شما نیز سودمند باشند.

دوازده کتاب تجاری برتر را بشناسید

هر چند همه کتاب های تجاری آنطور که ادعا می کنند، ارزش خواندن ندارند، اما 12 کتاب تجاری از برترین کتاب‌هایی که در حوزه‌های مختلف کسب و کار نوشته شده‌اند، کتاب هایی هستند که از ارزش زیادی برخوردارند.

به گزارش خبرگزاری مهر به نقل از یو‌اس‌ای تودی، کتاب‌خوانی بهترین راه برای کسب تجربه بدون حضور شخصی در آن شرایط خاص است. همانطور که چارلی مانگر شریک تجاری وارن بافت می‌گفت: من در تمام زندگی‌ام انسان هوشمندی را نشناخته‌ام که در زمینه‌های گسترده اطلاعات داشته باشد و وقت زیادی را صرف کتاب‌خوانی نکند.

کتاب‌های تجاری همه از کیفیت بالایی برخوردار نیستند و تعدادی بسیاری از آن‌ها هستند که به هیچ وجه استفاده ندارند، اما در آن میان می‌توان چند الماس هم پیدا کرد. این‌ کتاب‌ها 12 تا از بهترین کتاب‌ها با موضوع‌های تجاری هستند.

بهبود بخشیدن خود

1. «چطور دوست پیدا کنیم و روی مردم تاثیر بگذاریم» نوشته دیل کارنگی
کتاب کلاسیک کارنگی اولین بار در سال 1936 منتشر شد و امروز هم هنوز پرفروش است. ایده اصلی کارنگی این است که انسانی که دانش تکنیکی به علاوه قابلیت بیان ایده‌ها، گرفتن نقش رهبری و به وجود آوردن علاقه و شور در میان مردم را داشته باشد، به سمت کسب قدرت‌های بزرگ پیش می‌رود.

2. «خودتان را انتخاب کنید!» نوشته جیمز آلتوچر
در این کتاب آلتوچر نشان می‌دهد که چطور استراتژی تجارت کلاسیک همه چیز به خودتان بستگی دارد و از همیشه آسان‌تر است که کنترل زندگی‌تان را در دست بگیرید و موفقیت‌های درونی و بیرونی به وجود بیاورید. او درس‌هایی بر پایه تجربه‌های محنت‌ها و دردهای زندگی خودش فراهم می‌کند.

رهبری و مدیریت

1. «مدیر اجرایی موثر» نوشته پیتر اف. دراکر
این یک کتاب کلاسیک مدیریت نوشته دراکر، یکی از تمثیل‌های تجاری است. از نظر او، کار کلیدی یک مدیر اجرایی این است که کارهای درست را انجام دهد. او استراتژی تجارت کلاسیک پنج کار ضروری برای تاثیرگذاری یک مدیر اجرایی را لیست می‌کند: مدیریت زمان، انتخاب نحوه شرکت در کارها، دانستن مکان و نحوه به کارگیری قدرت، تعیین اولویت‌های درست و تصمیم‌گیری موثر.

2. «این کشتی را برگردانید!» نوشته ال. دیوید مارکت
مارکت یک کاپیتان زیردریایی بود که یو‌اس‌اس سانتا‌فه را از بدترین زیردریایی نیروی دریایی ایالات‌متحده تبدیل به بهترین کرد. این کتاب چندی از قوانین رهبری همیشگی را یاد می‌دهد. مجله فورچون این کتاب را بهترین کتاب برای مدیریت نمایندگی، تمرین و انگیزه‌بخشی نامیده بود.

استراتژی

1. «مخمصه مبدع» نوشته کلیتون ام. کریستنسن
این کتاب تئوری بدعت در هم گسیخته را مطرح می‌کند و می‌گوید که چرا کمپانی‌های بزرگ هنگام نادیده گرفتن محصولات در هم گسیخته در فضای رقابتی شکست می‌خورند. این کتاب که محبوب بسیاری از مدیران اجرایی بزرگ و شناخته‌شده بوده است، دانش سنتی درباره تمرکز تجارت را به چالش می‌کشد.

2. «رمز گشایی رقابت» نوشته بروس گرین‌والد و جاد کان
این کتاب که توسط بروس گرین‌والد رییس کنونی برنامه سرمایه‌گزاری ارزشی دانشگاه تجاری کلمبیا نوشته شده است، راهی را برای تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی هر صنعتی ارزه می‌کند و آن را با ایده جایگاه‌های خاص بازار و برتری رقابتی پیوند می‌زند.

بازاریابی

1. «تاثیر» نوشته رابرت بی. سیالدینی
عنوان این کتاب می‌تواند دفاع در برابر هنرهای تیره بازاریابی و متقاعدسازی نیز باشد. این کتاب روان‌شناسی بازاریابی و متقاعدسازی را آموزش می‌دهد که شما می‌توانید از آن برای استفاده شخصی و یا دفاع در برابر آن استفاده کنید.

2. «گاو ارغوانی» نوشته ست گودین
این کتاب درباره اهمیت تفکیک و خلق چیزهایی که مردم دیگر آن‌ها را با ارزش می‌شمارند صحبت می‌کند. ست گودین همچنین وبلاگ بسیار جالبی نیز دارد که 12 سال است هر روز در آن مطلب منتشر می‌کند.

کارآفرینی

1. «مسئله سخت درباره مسائل سخت» نوشته بن هوروویتز
این کتاب که توسط یک کارآفرین و سرمایه‌گذار موفق نوشته شده است، اینکه کنترل تجارت شخصی‌تان چقدر سخت است را آسان‌تر جلوه نمی‌دهد. کارآفرینان تازه‌کار و مدیران می‌توانند از تجربه‌های عملی و تجاری خود هوروویتز و همچنین شکست نزدیک کمپانی خود او سود ببرند.

2. «صفر به یک» نوشته پیتر تیل و بلیک مسترز
تیل که موسس پی‌پل، پالانتیر، کلاریم کاپیتال و یکی از سرمایه‌گذاران اصلی فیس‌بوک است، زمانی در دانشگاه استنفورد درس می‌داد و این کتاب از روی یادداشت‌هایی که مسترز هنگام شرکت در کلاس او برداشته بود نوشته شده است. ایده این کتاب این است که وقتی کسی کاری را انجام می‌دهد که کس دیگر می‌داند نحوه انجام آن چطور است، دنیا از 1 به n انتقال داده می‌شود، اما وقتی کسی چیزی جدید خلق می‌کند، دنیا از صفر به 1 منتقل می‌شود.

تجارت کلی

1. «تولید مدل تجاری» نوشته الکساندر اوستروالدر و ایو پینیور
کتابی درباره تفکر دوباره نسبت به نحوه عملکرد تجارت. این کتاب با نگاهی عمیق به مشتریان، کانال‌های توزیع، شرکا، جریان‌های سود، بها و ارزش‌های هسته‌ای تجارت، چارچوبی جدید درباره نحوه تفکر درباره خلق و جذب ارزش توسط تجارت‌ها فراهم می‌کند.

2. «مقاله‌های وارن بافت» نوشته وارن بافت و لارنس ای. کانینگهام
بافت همیشه به خاطر نوشتار مختصر و استعاره‌های قابل فهمش از مسائل پیچیده تجاری مورد تجلیل قرار گرفته است. این کتاب تمامی بهترین نامه‌های بافت به سرمایه‌گذاران را با ترتیب موضوعی جمع‌آوری می‌کند. همه می‌توانند از این کتاب چیزی یاد بگیرند.

مدیریت استراتژیک

شاخص های مدیریت استراتژیک | محدودیت های مدیریت استراتژیک

شاخص های مدیریت استراتژیک شاخص های مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، حیطه برنامه ­ریزی، انعطاف پذیری، افق زمانی و نگرش های کنترلی هستند که در ادامه به توضیح آنها می­ پردازیم. تجزیه و تحلیل به یادگیری درباره رویدادها و روندهای محیطی سازمان اشاره دارد و بیشتر یک فعالیت مدیریتی […]

بیانیه مأموریت چیست؟ تدوین بیانیه مأموریت سازمان

بیانیه مأموریت چیست؟ تدوین بیانیه مأموریت سازمان مأموریت سازمان چیست؟ مأموریت سازمان (Mission) شالوده دیگر عناصر برنامه راهبردی است. مأموریت سازمان عبارتی است که به سازمان هویت می ­بخشد و نقطه کانونی در شناخت هویت و فلسفه وجودی سازمان به شمار می ­رود. عبارتی که به تعریف مأموریت اصلی سازمان […]

تدوین بیانیه چشم انداز | چگونه بیانیه چشم انداز سازمان را تهیه کنیم؟

تدوین بیانیه چشم انداز چگونه بیانیه چشم انداز سازمان را تهیه کنیم؟ چشم انداز چیست؟ چشم انداز یا Vision تصویری محرک از آینده مطلوب سازمان است، ترجیحاً تصویر مطلوب و ایده آل سازمان در بیست سال آینده. چشم انداز مهیج و انرژی زاست و بالاترین استانداردی است که یک سازمان […]

مشاهده ویدئو درس مدیریت استراتژیک دوره MBA | علی خادم الرضا

درس مدیریت استراتژیک دوره MBA تدریس علی خادم الرضا در این مطلب گزیده ویدئو های چند قسمت از درس مدیریت استراتژیک برای دوره MBA تدریس علی خادم الرضا آورده شده است. این ویدئوها شامل تعاریف کسب و کار به مثابه سیستم اجتماعی، مدیریت، سازمان، استراتژی، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک […]

رادیو کارآفرینی آموزشی ۶ – درس مدیریت استراتژیک دوره MBA علی خادم الرضا

رادیو کارآفرینی | شنیدن درس مدیریت استراتژیک دوره MBA تدریس علی خادم الرضا در این قسمت از رادیو کارآفرینی گزیده صوتی چند قسمت از درس مدیریت استراتژیک برای دوره MBA تدریس علی خادم الرضا آورده شده است. این ویدئوها شامل تعاریف کسب و کار به مثابه سیستم اجتماعی، مدیریت، سازمان، […]

برنامه ریزی استراتژیک ، تفکر استراتژیک نیست

برنامه ­ریزی استراتژیک ، تفکر استراتژیک نیست تفاوت برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک در ادبیات مدیریت استراتژیک Strategic Management ، تعاریف متعددی برای بیان مفهوم تفکر استراتژیک Strategic Thinking وجود دارد. برخی از نویسندگان مفهوم تفکر استراتژیک را برای مفاهیمی دیگری چون برنامه­ ریزی استراتژیک Strategic Planning و مدیریت […]

کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک

کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک در این مقاله به بررسی کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک می پردازیم؛ تفکر استراتژیک، سازمان را به سمت هدف گیری و هدف گرایی سوق می ­دهد. تفکر استراتژیک، پرسش های ناگفته و پاسخ های نایافته را خلق و طرح می­ کند. تفکر استراتژیک، […]

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک فرایند برنامه ریزی استراتژیک و تبیین راهبرد مطابق نمودار ساده زیر است. در فضای راهبرد برای یک محدوده زمانی، ضمن بررسی وضعیت موجود، تصویر مناسبی از آینده مطلوب قابل حصول ترسیم می شود و چارچوب کلی برای دستیابی به آن در قالب بیان اهداف و سیاست […]

تعریف استراتژیست | استراتژیست کیست؟

تعریف استراتژیست | استراتژیست کیست؟ شاید در نگاه اول پاسخ به سوال ” استراتژیست کیست؟ ” برای بسیاری از مردم عادی حتی ساده به نظر برسد؛ شخصی که با استراتژی سر و کار دارد!! در یک گام جلوتر می توان تعریف بهتری برای استراتژیست در نظر گرفت و آن اینکه […]

دسته بندی‌ مقالات سایت

(۸۴) (۱۰) (۵) (۸) (۱۴) (۲۸) (۱) (۱۵) (۲) (۵۰) (۱۲۴) (۷۳) (۵۵) (۴۴) (۱۲) (۴) (۵) (۷) (۳) (۴۴) (۹۶)

آخرین مقالات وبسایت

• رهیافت سیستمی در مدیریت سپتامبر 10, 2022
• مکتب نئوکلاسیک مدیریت قسمت دوم سپتامبر 10, 2022
• شناسایی و معرفی ۵۰ فرصت کسب و کار در صنعت آموزش کسب و کار آگوست 27, 2022
• مکتب نئوکلاسیک مدیریت قسمت اول آگوست 6, 2022
• مدل نیروهای پنجگانه پورتر برای تحلیل رقابت در صنعت آموزش کسب و کار ایران جولای 23, 2022
• عوامل اثرگذار بر سرعت پذیرش محصول جدید در بازار جولای 9, 2022

محتوای آموزشی انحصاری در عضویت ویژه کارآفرینی کوانتومی

رادیو کارآفرینی | آموزش ها و گفتگوها با کارآفرینان و متخصصان کسب و کار | علی خادم الرضا مدرس و مشاور کارآفرینی و توسعه کسب و کار DBA کارآفرینی دانشگاه تهران

تیم مدیریت، مشاوره، برندسازی و فروش سیدی

این مقاله سه رویکرد برتر مدیریت استراتژیک دیدگاه سازمان صنعتی، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع- که تاثیر زیادی بر ادبیات این حوزه داشته اند، معرفی می کند. در ابتدا مفهوم استراتژی و نظریه‌های اولیه استراتژی توضیح داده می شود و در ادامه این سه رویکرد مورد تحلیل قرار می گیرد.

سه رویکرد برتردر مدیریت استراتژیک

آنچه که در نهایت از این مقاله نتیجه گیری می توان کرد آن است که رویکرد برتر سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز می کنند ولی دیدگاه آنها در این که مزیت رقابتی چیست و بر چه مبنایی استوار است تفاوت می کند. در حالی که به‌نظر می رسد.

هر دو رویکرد سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع دیدگاهی «محتوا محور» در مدیریت استراتژیک دارند و محتوای استراتژی مانند ویژگیهای محصول، بازارها، رقبا، فعالیتهای سازمان، منابع و … را مورد توجه قرار می دهند. رویکرد مبتنی بر فرآیند در استراتژی بر فرآیندی که این ویژگیها و محتوا ایجاد شده و مدیریت می شود تمرکز می کند.

تئوری استراتژی عملکرد، شرکت را در یک محیط رقابتی توصیف می کند روملت و همکاران در تلاشی که جهت خلاصه کردن تاریخچه مدیریت استراتژیک انجام داده اند اشاره می کنند که استراتژی، نشان دهنده «مسیر و جهت‌گیری سازمانها» است.

نویسندگان اضافه می کنند که تئوری استراتژی، شامل موضوعاتی است که ملاحظات عمده مدیران ارشد یا هر مقام دیگری که دلایل موفقیت یا شکست بین سازمانها را جستجو می کند در برمی‌گیرد و رقابت، موضوع اصلی این تئوری است. به‌دلیل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزینه‌های زیادی تصمیم‌گیری کنند که تعدادی از آنها نیز استراتژیک هستند. این انتخابها عبارتند:استراتژی تجارت کلاسیک

1. انتخاب اهداف اصلی سازمان
2. انتخاب محصولات و خدماتی که سازمان باید عرضه کند.
3. ‌طراحی و شکل دهی سیاستهایی که نشان می دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت می کند.
4. تعیین سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات
5. ساختار سازمان، سیستم‌ها و خط‌مشی‌‌های اداری که برای تعریف و هماهنگی کارها استفاده می شود.
6. تعیین نوع فعالیتهایی که شرکت می‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود
7. تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌الملل
8. تعیین اینکه آیا شرکت برآن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد.

«پرتر» نیز با دیدگاهی مشابه روملت اذعان می کند که استراتژی، موضع‌یابی شرکت در بازار و نحوه بکارگیری ترکیبی از فعالیتهای منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار می دهد و استراتژی‌سازی، یک چالش سازمانی است که بستگی به هدایت و هماهنگی سطوح مختلف مدیران در سازمان دارد.

دیدگاههای مختلف استراتژی به‌طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت می شود. شاید به تعداد استراتژیست‌ها رویکرد استراتژی معرفی شده است. ما در این مقاله بر سه رویکرد عمده و غالب در استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از تلاشهای استراتژیست‌های اولیه، این دیدگاهها توضیح داده می شود.

نظریه‌های اولیه استراتژی

استراتژیست‌های اولیه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوری‌های استراتژی، به‌دلیل آنکه کمتر مورد توجه دیگران قرار گرفته بود تمرکز کردند. چاندلر با جدا کردن استراتژی از ساختار سازمانی اشاره می کند، مدیرانی که تصمیمات روزانه را از تصمیمات بلندمدت جدا می‌کنند قادرند نتایج قابل توجهی را در عملکرد سازمانی خود به‌دست آورند. دیدگاهی مشابه این رویکرد سالها قبل توسط «سلزینک» معرفی شده بود.

وی با تفکیک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا می‌کند که سازمانها صرفا ابزاری در دست مدیران هستند در حالی که موسسات علاوه‌بر خصوصیات دیگر از ویژگیها و شایستگیهای «متمایز» تشکیل شده‌اند. ایده مهم دیگری که در تئوریهای اولیه استراتژی مطرح شد تمایز بین محیط و سازمان بود. «اندروز» با تاکید بر این دوگانگی اشاره می‌کند که محیط صنعتی و چالشهای آن باید با تغییرات داخل سازمان و به‌کارگیری منابع و شایستگیهای سازمانی تطبیق داشته باشد.

در نظر او استراتژی به معنی تحلیل فرصتها و تهدیدهای خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی و تطبیق این عوامل به‌منظور فرمولی کردن استراتژی است. (فرمولی‌کردن استراتژی جدا از اجرای آن است). «انسوف» نیز مطالعات مفهومی بسیاری درباره استراتژی‌های تنوع‌گرایی انجام داده است.

اگرچه در تحقیقات آکادمیک می‌توان ردپایی از تئوری‌های کلاسیک سازمان را همراه با تئوری‌های استراتژی یافت، به‌کارگیری این دو تئوری بسیار نادر است. با اینکه در دهه 1960 تئوری استراتژی و تئوری سازمان کاملا قابل تفکیک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوری سازمان مسیری متفاوت از استراتژی را در پیش گرفت. به‌طور کلی، تئوری‌های استراتژی به‌عنوان یک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌ای جدای از حوزه تئوری سازمان توسعه یافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادمیک و… قرار گرفتند.

تئوری سازمان صنعتی

در اواخر دهه70 و اوایل دهه 80، پرتر دیدگاه سازمان صنعتی را در استراتژی کسب و کار معرفی کرد.(البته بعضی از متون این تئوری را به میسون نسبت می دهند). وی ادعا کرد که نیروهای خارجی صنعتی، فعالیتهای مدیران را تحت تاثیر قرار می‌دهد و کالاهای جایگزین، مشتریان و عرضه‌کنندگان و همین‌طور رقبای موجود و بالقوه انتخاب عمل را برای شرکت، تحت تاثیر قرار می دهند.

این دیدگاه مطرح می‌کند که عوامل کلیدی موفقیت محیط کسب و کار، تعیین‌کننده عملکرد شرکت می باشد و سازمان باید خود را با شرایط محیط تطبیق دهد. «پرتر» سه استراتژی عمومی را به‌عنوان استراتژی‌های ممکن معرفی می‌کند: استراتژی رهبری قیمت تمام شده، تمرکز و تمایز. انتخاب نادرست این استراتژی‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعیت رقابتی آن می‌شود.

او در سال 1985 با معرفی مدل زنجیره ارزش تلاشهای خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلی مزیت رقابتی را شناسایی کند. مدل وی بر اهمیت توجه به اجزای تشکیل دهنده سازمان در مدیریت استراتژیک تاکید می کند. همراه با پرتر مطالعات آکادمیک دیگری نیز در این تئوری انجام شد که بر مبنای چارچوب پرتر توسعه یافتند و هنوز توسط مدیران به‌کارگرفته می شوند.

در حال حاضر دیدگاه مبتنی بر منابع، این تئوری را مورد انتقاد قرار داده و با تاکید بر اینکه عوامل استراتژی تجارت کلاسیک خارج سازمان هرگز نمی توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند و این مزیت باید از طریق منابع داخلی سازمان بدست آید در مقابل این تئوری قرار گرفته اند.

دیدگاه فرآیندی در استراتژی

اگرچه استراتژی و زمینه‌های مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها انجام می‌دهند تاکید داشتند، جهت فکری جدیدی در اواسط دهه 1970 بوجود آمد که بر چگونگی انجام آنها تمرکز داشت. استراتژی برای مدتی طولانی برمبنای برنامه‌ریزی قرار داده می‌شد ولی به‌دلیل مشکلاتی که شرکتها و تصمیم‌گیران آنها دراثر تحریم نفتی سال1973، قانون‌زدایی صنایع و بین‌المللی شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ریزی بلندمدت تاثیر عملی خود را از دست داد.

با تاکید بر فرآیند استراتژی (به جای مضمون و اجزای آن) مطالعاتی در جهت انتقاد بر رویکردهای گذشته استراتژی جریان یافت. نااطمینانی درباره آینده منجر به تاکید بر برنامه‌ریزی کوتاه مدت‌تر شد. تمایز اصلی در این رویکرد، بین فرمولی‌کردن استراتژی و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژی شرکتها آن است که فقط انجام می‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند یا فکر می کنند باید انجام شود.

کم کم تاکید بر اجزا و محتوای استراتژی مانند موقعیت رقابتی و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اینکه یک شرکت چگونه موقعیت رقابتی مناسبی می سازد و چه عواملی باعث می شود یک عملکرد خاص به‌دست آید تمرکز کردند.

«چاکراواتی» و «دز» دیدگاه فرآیندی را این‌گونه توصیف می کنند: «تحقیقات فرآیندی استراتژی، تمرکز بر آن دارد که چگونه یک مدیر می‌تواند به‌طور مستمر بر موقعیت استراتژیک شرکت از طریق تصمیم‌های مناسب و بکارگیری سیستم‌های اداری تاثیر گذارد.

منظور از سیستم‌های اداری، ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی، کنترل، انگیزش، مدیریت منابع انسانی و سیستم ارزشی شرکت است. رویکرد فرآیندی استراتژی، چگونگی شکل یافتن یک استراتژی اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجرای موثر آن را مورد توجه قرار می دهد.»

به منظور تعریف بهتر این رویکرد، نویسندگان استدلال می کنند که اگر چه هم تحقیقات استراتژی مبتنی بر فرآیند و هم مطالعات استراتژی مبتنی بر محتوی، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار می دهند، مطالعات فرآیندی، چگونگی رسیدن شرکت به موقعیتی که به دست آورده را مورد بحث قرار می دهد. متغیرهای مستقل تحقیقات مبتنی بر محتوا، متغیرهای وابسته در رویکرد فرآیندی هستند.

طبق تحلیلهای چاکر اوارتی و دز دو پیش فرض تحقیقات فرآیندی این رویکرد را از بقیه دیدگاهها جدا می سازد که عبارتند از پذیرش عقلانیت محدود و دیدگاه چندگانه در واحدهای سازمانی و تعاملات بین این واحدها. با گذشت زمان دیدگاه مبتنی بر فرآیند با تمرکز بیشتر بر وظایف مدیریتی و تصمیم گیری توسعه پیدا کرد و با توسعه مطالعات فرآیندهای شناختی مدیران رونق یافت.

رویکرد مبتنی بر منابع

همان طور که بیان شد رویکرد سازمان صنعتی بیان می‌کرد که فشارهای محیطی و توانایی پاسخ دادن به تهدیدها و فرصتهای آن عوامل اصلی تعیین کننده موفقیت سازمان هستند، اما دیدگاه مبتنی بر منابع اشاره به آن دارد که مجموعه منابع خاص شرکت است که تعیین می کند کدام شرکت بهتر رقابت می کند و عملکرد بالاتری دارد.

درحالی که رویکرد سازمان صنعتی عملکرد نسبی شرکت را در سطح صنعت با معیارهایی چون تفاوت قیمت و هزینه، کیفیت و تنوع محصولات توصیف می کند‌، دیدگاه مبتنی بر منابع بر ویژگیهای مهم عوامل مستقلی که منجر به تنوع محصولات یا کاهش قیمت شده اند(مانند منابع شرکت) تاکید می کند.

این رویکرد تاکید بر منابع استراتژیک شرکت دارد. منابع استراتژیک شرکت منابعی هستند (شامل منابع فیزیکی، نیروی انسانی و منابع سازمانی مانند توانمندیها، فرآیندهای سازمانی، دانش اطلاعاتی، شهرت سازمان- و … ) که ارزشمند وکمیاب بوده و جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند . منابع استراتژیک، خود، منشا مزیت رقابتی هستند و چالش مدیران در شناسایی و مدیریت این منابع است.

این بدان معنی نیست که رویکرد مبتنی بر منابع از توصیف و توجیه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهای محصولات آنها ناتوان است. این رویکرد تحلیل می‌کند که شرکتهای موفق منابعی دارند که ارزش مجموعه آنها بیشتر از رقباست. به‌طور منطقی این موضوع به این معنی است که شرکتهایی که عملکرد پایین‌تری دارند نیز ممکن است دارای مزیت رقابتی باشند ولی با ارزشی کمتر از رقبای موفق‌تر آنها.

این مفهوم تفاوت ارزش برای مزیت رقابتی در مقایسه با دیدگاه سازمان صنعتی ( که یک عامل را دال بر مزیت رقابتی می داند و آن حداکثر سوددهی است) ممکن است در جستجوی رهبران صنعت کمتر مفید باشد. اگرچه معیار مقایسه شرکتها در رویکرد مبتنی بر منابع (در مقایسه با رویکرد سازمان صنعتی) بجای عملکرد ، بهره برداری از منابع سازمان است، مزیت رقابتی باید بر حسب افزایش ارزش نسبی منابع و هزینه بر بودن تقلید آنها توسط رقبا تعیین شود.

ویژگیهای منابع استراتژیک

در ادبیات منابع استراتژیک ویژگیهای مختلفی را به منابع استراتژیک نسبت می‌دهند. بعضی از نویسندگان مجموعه متنوع و کاملی از این ویژگیها را معرفی می‌کنند و عده‌ای نیز بر ویژگیهای مشخص و خاص آنها تمرکز می کنند. ما در این مقاله ویژگیهای معرفی شده توسط «بارنی» معرفی می کنیم:

• منبع باید ایجاد ارزش کند به این معنی که یا هزینه ها را کاهش دهد یا قیمت کالا را افزایش دهد. «بارنی» اشاره می‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر می سازند که استراتژی‌هایی را اتخاذ و اجرا کنند که کارایی و اثربخشی شرکت را بهبود می بخشند. منابعی که با بکارگیری آنها می توان فرصتها را بکار گرفت یا تهدیدها را خنثی کرد، بر کاهش هزینه های شرکت یا افزایش درآمد آن تاثیر می گذارند.

• با این حال بعضی از نویسندگان بیان می کنند که برخی از منابع خاص با سازمانهای بخصوصی بهتر تطبیق می یابند و ارزشی که این منابع ایجاد می کند بسته به اینکه کدام سازمان بر آن منابع بیشتر سرمایه‌گذاری می کند متفاوت است. هر چه شرایط سازمان با منابع بهترتطبیق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بیشتر است. بارنی دومین ویژگی منابع استراتژیک را کمیاب بودن آنها معرفی می کند. وی اشاره می کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زیادی از رقبا داشته باشند تقلید استراتژی توسط رقبا بسیار آسان است، حتی اگر این ارزش بین آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمیاب نمی توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش یابند و توزیع آن بستگی به کمیابی بازار عوامل و پایین بودن ارزش ادراکی آنها دارد.

• منابع باارزش و کمیاب، باید به سختی نیز قابل تقلید باشند. به منظور جلوگیری از تقلید رقبا و حفظ مزیت رقابتی منبع، باید موانعی وجود داشته باشد. یک منبع و بازده و خروجی آن وقتی قابل تقلید است که رقبا بتوانند همان منبع را ایجاد کرده یا به‌دست آورند(نسخه برداری) یا بازده نهایی آن منبع را از طریق منابع دیگر تولید کنند (جایگزینی). بارنی معیار تعیین قابل تقلید بودن منابع را هزینه نسخه‌برداری رقبا معرفی می‌کند. این هزینه به سه عامل بستگی دارد:

• شرایط تاریخی منحصر بفرد: آن دسته از شرایط زمانی و تاریخی مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرایط توسعه داده و به‌دست آورده، خود یکی از عوامل دشوارکننده تقلید رقبا است. بدین معنا که رقبا باید برای به‌دست آوردن همان منبع با همان مزیت هزینه بیشتری متحمل شوند. این امر احتمال موفقیت رقیب را در بدست آوردن مزیت رقابتی کاهش می دهد.

• ابهام علّی: در این حالت شرکت به‌منظور اجرای یک استراتژی، به‌جای یک تصمیم بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات متعدد ولی کوچک را اتخاذ می کند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب می کند. توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علّی این تصمیمات و تقلید از آن برای رقبا ایجاد می کند.

• پیچیده بودن منابع: می توان گفت تقلید از منابعی غیرملموس و ضمنی که وابسته به عوامل متعاملی مانند افراد و سیستمهای کامپیوتری هستند، امکان ناپذیر است. زیرا تقلید کننده باید سیستم فعلی خود را از بین برده و دوباره با ترکیب‌بندی جدید سیستم موفق رقیب را برای خود بازسازی کند.

«کلیس» با جدا کردن موانع تقلید پایدار و ناپایدار بیان می کند که عواملی مانند مقررات دولتی، محدودیتهای قانونی، حق اختراع، موقعیت جغرافیایی شرکت و نزدیکی به منابع اولیه به عنوان موانع تقلید از پایداری بیشتری برخوردارند در حالی که کوتاهی زمان عرضه محصول، تهدیدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّی از پایداری کمتری نسبت به سایر عوامل برخوردارند.

نتیجه گیری

در این مقاله تلاش شد که سه رویکرد غالب استراتژی مورد بحث قرار گیرد و تفاوتهای این سه نوع نگرش جستجو شود. این سه رویکرد عبارتند از: دیدگاه سازمان صنعتی ، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع. همان طور که اشاره شد تفاوت بین دیدگاه سازمان صنعتی و دیدگاه مبتنی بر منابع در توصیف منشا مزیت رقابتی سازمان می باشد. در حالی که تفاوت این دو تئوری و رویکرد فرآیندی در واحد و منطق تحلیلی آنها می باشد.

به‌عنوان جمع‌بندی نهایی می‌توان گفت، با توجه به منطق دیدگاهها، تئوری‌های غالب مدیریت استراتژیک را می‌توان در دو بعد طبقه‌بندی کرد: رویکردهای مبتنی بر فرآیند در مقابل رویکردهای مبتنی بر محتوا و رویکردهای درون گرا در مقابل رویکردهای برون نگر.

هر یک از این رویکردها چشم انداز متفاوتی را برای مدیران به‌منظور شناخت محیط و سازمان خود روشن می کند و در تصمیم‌گیریها هر یک به جنبه خاصی از موضوع می‌پردازند. مدیر با توجه به شرایط خاص سازمان خود می تواند با بهره‌گیری از این رویکردها جنبه خاصی از موضوع را روشن سازد.

مدیریت گروه مشاوره سیدی با کمک جمعی از متخصصین عرصه مدیریت و بازار با تحلیل شرایط روز بازار ایران و همراهی با متولیان اصناف در گرایش‌های مختلف. مفتخر به کسب دستاوردی نو و اثربخش در زمینه‌های مدیریت، برنامه ریزی چرخه فعالیت، تحقیقات بازار و فروش یکپارچه جهت ارتقاء کسب و کار گردیده است.

هدف از خدمات این گروه مشاوره، کمک به چرخه های اقتصاد صنایع کوچک و متوسط می‌باشد!

گروه مشاوره سیدی سابقه همکاری با واحدهای خدماتی و صنعتی متفاوتی را در رزومه فعالیتی و پژوهشی خود دارد. آنچه در گروه مشاوره سیدی انجام می‌شود، خلق، پرورش، ظهور وعملیاتی سازی ایده، ایجاد کسب و کار، رشد کسب و کار تا مرحله شکوفایی می‌‌باشد.

جایگاه بازاریابی محتوایی در مدل کسب و کار

نقش بازاریابی محتوایی در هر مدل کسب و کار، متفاوت است. در برخی از مدل های کسب و کار، بازاریابی محتوایی نقشی کوچک و تکمیل کننده دارد، اما در بعضی موارد کل مدل کسب و کار متأثر از بازاریابی محتوایی است. در این مطلب به بررسی جایگاه بازاریابی محتوایی در مدل های مختلف کسب و کار و اثرات متقابل آن ها بر یکدیگر می پردازیم.

مدل کسب و کار (Business Model) چیست؟

مایکل لوئیز در تعریف مدل کسب و کار می‌گوید: " تمام آنچه برای پول درآوردن انجام می‌دهید" و در جایی دیگر با گردآوری نظر صاحب نظران می‌گوید: "مدل کسب و کار انگاره‌ها و مفروضاتی است که یک شرکت بابت آن پول می‌گیرد".

شاید در نگاه اول این تعریف بدیهی و ساده به نظر برسد اما با اندکی عمیق نگریستن و با در نظر گرفتن به قدمت استفاده از این واژه در کمتر ظرف 30 سال گذشته، می‌توان فهمید که معنای این ویژه ارتباط مستقیمی با عصر ارتباطات و مناسبات شکل گرفته پس از آن دارد. دیگر مانند گذشته ارزش حاصل و تولید شده کسب و کارها از جنس کالای کلاسیک و مبادله ای صرفا نیست، کسب و کارهای متفاوتی بوجود آمده و ارزش‌های جدید ایجاد می‌کند.

مدل کسب و کار به این سه دسته پرسش‌ها پاسخ می‌دهد:

• هرآنچه که چیزی را ایجاد می‌کند. (طراحی، مواد خام، تولید، نیروی کار و. )
• هرآنچه چیزی را به فروش می‌رساند. ( بازاریابی، فرآیند فروش، توزیع، ارسال خدمت و. )
• مشتری چگونه و چه مقدار می‌پردازد ( استراتژی قیمت‌گذاری، روش‌های پرداخت، زمان پرداخت و..)

نگاهی به تعریف بازاریابی (Marketing)

تعریف بازاریابی از نظر انجمن بازاریابی آمریکا (AMA) بازاریابی به مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و نهادها و فرآیندها به منظور ایجاد، ارتباط و تحویل ‌می‌باشند که برای مشتریان، کارفرمایان، شرکا و در مقیاس وسیع‌تر جامعه، صاحب ارزش محسوب می‌شوند.

این نگاه در سال 2017 تایید گردیده و هر چند وقت توسط این نهاد بروزرسانی می‌شود. بر این اساس، بازاریابی ابعاد وسیعی را در بر گرفته که ممکن است بخش‌های مختلفی را در شرکت‌ها شامل ‌گردد.

تعریف بازاریابی از نظر فیلیپ کاتلر بازاریابی عبارتست از شناسایی و تحقق نیازهای انسانی و اجتماعی بصورتی که سودآور باشد.

کاهش اثر تبلیغات و رشد تدریجی بازاریابی محتوایی

در ادامه توسعه شبکه‌های ارتباطی، آنچه بعد از مدتی به عنوان کمبود مشاهده شد، فقدان اثربخشی فعالیت‌های بازاریابی در بستر اینترنت بود. دلیل این مساله اشباع شدن اینترنت و رویکرد سنتی در معرفی محصول و برند در بستر اینترنت بوده. می‌توان به پدیده رایج نابینایی در برابر آگهی تبلیغاتی (Banner Blindness) و رفتار کاربران اینترنتی در نادیده گرفتن بنرهای تبلیغاتی در اینترنت، اشاره نمود. بازاریابی محتوایی مبحثی بود که در ادامه سیر این مجموعه حوادث و شکل گیری مناسبات جدید و براساس الگوهای رفتاری تکرار پذیر افراد یا شرکت‌های موفق در شرایط جدید به بیان صحیح‌تر کشف گردید. جو پولیتزی کسی بود که اولین بار واژه بازاریابی محتوایی را در سال 2007 مطرح نمود. جو پولیتزی در سال 2015 می‌گوید: "در حالیکه 90 درصد از شرکت‌ها به نوعی بازاریابی محتوایی انجام می‌دهند اما تنها 30 درصد از آنها بازاریابی محتوای اثربخش دارند و 55 درصد از آنها تعریف مشخص و مستندی از موفقیت در آن ندارند. به دلیل اینکه هدف و چشم اندازی و به دنبال آن استراتژی مکتوب و مستندی برای آن ندارند". در این نوشته، ابتدا اندکی با بازاریابی محتوایی آشنا خواهیم شد و سپس به معرفی مدل‌های کسب و کار برای آن خواهیم پرداخت.

جایگاه بازاریابی محتوایی (Content Marketing) در بازاریابی

بازاریابی محتوایی در مقایسه با بازاریابی، بر روی تولید محتوا تمرکز دارد.

جو پولیتزی نویسنده کتاب Killing Marketing می‌گوید: " بازاریابی محتوایی یعنی چگونه می توانیم مطالب قانع کننده و ارزشمند مرتبط را بطور مداوم و متناسب با مخاطب هدف ایجاد کنیم تا شاهد برخی اقدامات سودآور باشیم".

براین اساس، کنار هم قرار گرفتن بخش‌هایی چون:

• انتخاب مخاطب هدف
• ساختن مخاطب برای محتوا و جلب توجه مخاطب
• تولید محتوای ارزشمند و ناب
• درگیر کردن مخاطب با مطالب تولید شده
• ارتباط موثر با مخاطب و تداوم آن

نیازمند طرح چشم انداز و استراتژی و شاخص‌هایی برای ارزیابی بر نظارت بر اجرای آن می‌باشد. در این میان، بخش کلیدی و سرنوشت ساز است، ساختن مخاطب برای محتوا می‌باشد.

رابرت رز دیگر نویسنده کتاب Killing Marketing می‌نویسد: " همانطور که تحقیقات ما نشان می‌دهد. بازاریابی محتوای موفق، استراتژیک است و بالاترین سطوح شرکت‌ها را درگیر کرده است. بطور خلاصه کسب و کارهایی نیز در زمینه بازاریابی محتوایی موفق هستند که مجموعه‌ای از تغییرات را به منظور استقرار کارکرد محتوا به عنوان یک مدل کسب و کار یکپارچه ساخته‌اند".

به عنوان مثال هنری فورد، بنیان گذار کارخانه اتومبیل فورد و شخصیت جریان ساز عرصه صنعت معاصر یک الگوی موفق و الهام بخش برای بازاریابی محتوایی در دوران حاضر است. عمده ترین وجه جریان سازی هنری فورد استقرار خط مونتاژ که در آن زمان اختراع نسبتا فرسوده بود، نیست. نوآوری واقعی فورد، یکپارچه سازی و کنار هم قرار دادن خط مونتاژ، دوبرابر کردن حقوق کارگران و مکانیزه کردن خط تولید بود که باعث ایجاد مدل کسب و کار جدید "تولید انبوه" شد و تحولی در صنعت خودرو به لحاظ قیمت تمام شده بوجود آورد و باعث شد افراد بیشتری با هزینه کمتر به خودرو دسترسی داشته باشند.

مطابق آنچه از کتاب Killing Marketing برداشت می‌شود، بازاریابی محتوایی از یک روش به یک استراتژی و سپس یک مفهوم در سالیان اخیر در حرکت بوده و در آینده انتظار می‌رود با بازاریابی به همگرایی برسد.

ارزش رسانه‌های تحت تملک مدل کسب و کار

تعریف رسانه‌های تحت تملک وب سایت، شبکه‌های اجتماعی، مجلات، شبکه های تلویزیونی و تمامی پلتفرم‌های ارتباط با مخاطبان که در تملک کسب و کار است، رسانه تحت تملک (Owned Media) نامیده می‌شود.

به بیان متفاوت هرچه رسیدن به مخاطب سخت تر شده، جلب و نگهداری توجه مخاطب با یک محتوای با کیفیت به طور فزاینده‌ای با ارزش شده است. این مساله در مقیاس گسترده قابل مشاهده می‌باشد. آمازون و گوگل و اپل و وریزون نمونه‌هایی هستندکه به سرعت به بزرگترین شرکت‌های کره زمین تبدیل شده‌اند، چرا استراتژی تجارت کلاسیک که در دسترسی مستقیم به مخاطبان، ارزش و مزیت رقابتی فوق العاده ای وجود دارد.

در مقیاس کوچکتر، مایکروسافت در حدود 7.5 میلیارد دلار ارزش گذاری شده است که بخش کوچکی از آن مرتبط با Github و کاری که با تکنولوژی شرکت کرده، مرتبط است که امکان دستیابی بسیار راحت‌تر به سخت‌ترین مخاطب قابل دستیابی روی کره زمین یعنی توسعه دهندگان را فراهم کرده است.

تمامی این شرکت‌های موفق رسانه‌های تحت تملک را به عنوان مدل‌های کسب و کار داخل شرکت‌های خود کار گذاشته بودند.

مدل های مختلف کسب و کار برای بازاریابی محتوایی

در سال‌های اخیر، تلاش‌های مختلفی برای مدل‌ سازی کسب و کار در بازاریابی محتوایی صورت گرفته است. در یک نمونه از این تلاش‌ها از مدل دبورا باثن و جان سویکلا الهام گرفته شده است و به چهار مدل کسب و کار برای بازاریابی محتوایی در محور مختصات دو بعدی نگاه شده است. هر مدل کسب و کار در این استراتژی تجارت کلاسیک نمودار که در زیر قابل مشاهده است، از لحاظ استراتژی سرمایه گذاری، ساختار بهینه تیم، اهداف قابل اندازه‌گیری و نقشه راه برای رسیدن به تکامل، متفاوت است.

محور مختصات افقی نشان دهنده مقیاس «میزان یکپارچگی کسب و کار با بازاریابی محتوایی» است و محور مختصات عمومی نشان دهنده مقیاس «میزان تمرکز برای جلب نظر مخاطب» است. در محور افقی هرچه از سمت چپ به راست می‌رویم، یکپارچگی استراتژی بازاریابی محتوایی و استراتژی کسب و کار همگراتر و در نهایت بطور کامل یکپارچه می‌شود. در محوری عمودی نیز هرچه از پایین به سمت بالا حرکت می‌کنیم ارتباط با مخاطب بیشتر شده تا جایی که در بالاترین حد مخاطب همانند مشتری برخورد شده و نیازهای او مورد بررسی قرار می‌گیرد. در هر یک از این 4 مدل، جایگاه بازاریابی محتوایی، متفاوت خواهد بود.

1) مدل بازاریابی محتوایی بازیکن (Player)

در این مدل، بازاریابی محتوایی در نقش یک مشارکت کننده در کنار دیگران یا یک بازیکن از یک تیم، به توسعه کمپانی در تولید تقاضا، بازاریابی تولید و سایر استراتژی‌های ارتباطات کسب و کار کمک می‌کند. تیم تولید محتوا نیز در بین بخش‌های سنتی بازاریابی و سایر بخش‌ها عمل می‌کند. این مدل در درجه اول به عنوان یک عامل پشتیبان کمپین‌های یکپارچه بازاریابی دیده می‌شود. اکثر شرکت ها فعالیت های بازاریابی محتوایی خود را از این مدل آغاز می کنند.

به عنوان مثال شاید برایتان جالب باشد در این مدل به نمونه موفق کمپانی امنیت سایبری Symantec که با آنتی ویروس معروفشان نورتن شهرت جهانی دارند، اشاره کنیم. این شرکت در سال 2013 که مشغول تمرکز بر روی توسعه امکانات نرم افزاری و امنیت خرید آنلاین بود به موضوع جالبی برخورد کرد. تیم بازاریابی هنگام بررسی و تمرکز بر روی گروهی از مخاطبان متوجه شد چقدر موضوعات خانواده محور و دغدغه خانواده ها برای دنبال کردن فرزندانشان در اینترنت چقدر برای آنها اهمیت دارد. آنها می‌خواستند بدانند فرزندشان چقدر وقت و در چه زمانی صرف اینترنت کرده، چه مطالبی را در اینترنت مشاهده می‌کند. ایده جالبی که به ذهن این شرکت رسید، تهیه کتاب دیجیتالی بود برای ایمنی و سلامت خانواده در فضای مجازی. بازخورد ارائه این کتاب در خواست انتشار محتوای بیشتر از جانب مشتریان در این خصوص بود. این یک نمونه موفق از مشارکت فعال تیم محتوا، مورد توجه قرار دادن مخاطب و حتی تحت تاثیر قرار دادن تقاضای مشتریان می‌باشد.

2) مدل بازاریابی محتوایی مرکز تعالی (Performer: Center of Excellence)

در این مدل محتوا به عنوان مرکز تعالی در نظر گرفته می‌شود. محتوا (و از آن مهم‌تر، تمرکز بر مخاطب مشخص از طریق رسانه‌های تحت تملک) به عنوان یک استراتژی مرکزی و متمایز در نظر گرفته می‌شود. به عنوان مثال تیم محتوا در این مدل می‌تواند مالکیت تمامی پلتفرم‌های رسانه‌های تحت تملک از قبیل وبلاگ، مجله و. را در اختیار گیرد. در این مدل همانگونه که در نمودار فوق مشخص است، بیش از مدل بازیکن، به مخاطب توجه می شود و نیازهای محتوایی مخاطب با تولید محتوای هدفمندتر، پوشش داده می شود.

یک مثال موفق از این مدل بازاریابی محتوایی، کمپانی Frontline Education است که با تدوین یک استراتژی محتوای مبتنی بر پرسونای مخاطب، تولید محتوای خود را بر اساس یک تقویم محتوای مدون انجام داد و به موفقیت قابل توجهی رسید.

3) مدل بازاریابی محتوایی پردازشگر (Processor – Content as a Service)

در مدل بازاریابی محتوایی پردازشگر، محتوا به عنوان یک خدمت (سرویس) در نظر گرفته می‌شود. در این مدل بیش از آن که روی مخاطب تمرکز شود، بر روی اهداف شرکت تمرکز می شود. اما محتوا به عنوان هسته اصلی مدل کسب و کار، ایفای نقش می کند.

در بسیاری از کسب و کارها، لازم است محتوا بسیار تخصصی باشد و به همین دلیل نیاز به خدمات استراتژیک و خاص محتوایی داشته باشند. در مدل «محتوا به عنوان سرویس» یک تیم محتوایی مستقیماً مسئولیت فعالیت های اصلی محتوایی را به عهده می گیرد اما این تیم لزوماً کار تولید محتوا را انجام نمی دهد. بلکه تیم محتوا مثل یک باغبان، فعالیت های سایر بخش ها را آبیاری می کند.

بلکه تیم محتوا در این نوع کسب و کارها، نقش مدیریتی دارند و تصمیمات مربوط به بودجه محتوا، روش های تولید محتوا، سئو و. توسط این تیم گرفته می شود. در واقع تیم محتوا وظایف تیم های دیگر را تعیین و بر عملکرد آن ها نظارت می کند.

نمونه موفق این مدل در شرکت 3M که در مینه‌سوتا در آمریکا واقع شده و در حوزه‌های مختلف و متنوعی از جمله بهداشت و درمان، صنعت، ایمنی و کارو. فعال است. تیم محتوای این شرکت به عنوان یک سرویس دهنده در خدمت بخش‌های مختلف این شرکت قرار گرفته و ‌کمک می‌کند تا هر کدام از بخش‌ها با مخاطبان و مشتریان ارتباط موثر داشته و از آنها بازخورد مفید داشته باشند.

4) مدل بازاریابی محتوایی پلتفرم (Platform – Content as Integrated Business)

در مدل بازاریابی محتوایی پلتفرم، هم توجه به نیازهای مخاطب و هم میزان یکپارچکی بازاریابی محتوایی با مدل کسب و کار، در بالاترین سطح قرار دارد. پس می توان گفت که بازاریابی محتوایی در این مدل، بیشترین نقش و عالی ترین جایگاه را دارا است.

در این مدل، مدیریت محتوا به عنوان کسب و کاری در داخل کسب و کار اصلی و به صورت یکپارچه فعالیت می‌کند. در این مدل تیم مدیریت محتوا مسئولیت مدیریت تمام ابعاد عملیات رسانه‌ای را دارا می‌باشد. ‌مدیریت محتوا در این مدل می‌تواند به صورت مستقل از سایر بخش‌های کسب و کار فعالیت کند اما رسالت آن ارتباط و دسترسی به هسته اصلی مخاطبان به منظور فراهم کردن ارزش کسب و کار استراتژیک برای شرکت می‌باشد.

خانه رسانه ردبول نمونه موفقی از این مدل است. ردبول تا سال 2005 استراتژی تجارت کلاسیک حامی اصلی مسابقات فرمول یک بود. این شرکت می خواست نسخه پرینت شده نتایج مسابقات را به محض اتمام مسابقات چاپ کند و در اختیار مخاطبان قرار دهد. در این مجله، داستان هایی درباره رانندگان و مسیر موفقیت آن ها و. منتشر می شد. در سال 2007 ردبول تصمیم گرفت Red Bulletin را منتشر كند. مجله‌ای درباره سلامت مردان که 70 درصد محتوای آن بین المللی و 30 درصد محلی بود و در پنج کشور منتشر شد. امروزه این مجله به پنج زبان و در تیراژ دو میلیون و سیصد هزار نسخه در جهان منتشر می‌شود. در حالیکه 550 هزار مشترک پرداخت شده دارد. نسخه‌ای تکامل یافته از تولید محتوا که نه تنها در راستای شرکت اصلی تولید محتوا می‌کند، بلکه خود نیز به سوددهی رسیده است.

شبکه ای از مدل های کسب و کار برای بازاریابی محتوایی

ممکن است بسیاری از شرکت ها، هیچ کدام از این مدل ها را انتخاب نکنند و ترکیبی از برخی مدل ها را به عنوان مدل کسب و کار خود برای بازاریابی محتوایی انتخاب کنند.

برای استقرار هر مدل، سوال‌های پیش رو می‌تواند این موارد باشد:

• چه تیمی از سازمان لازم است؟
• چه نقش‌ها و مسئولیت‌هایی در این تیم ضروری است؟
• چه لوازم و فناوری را لازم دارد؟
• اهداف قابل اندازه‌گیری آن چیست؟
• موفقیت در هر مدل چگونه تعریف می‌شود؟
• چگونه در این مدل تیم محتوا به بلوغ و تکامل می‌رسد؟

آینده درخشان بازاریابی محتوا

در حدود یک دهه پیش کمتر کسی با عبارت بازاریابی محتوایی آشنا بود. با جهانی شدن اینترنت و به دنبال آن دسترسی روزافزون مردم جهان به اینترنت و پس از آن بوجود آمدن شبکه‌های اجتماعی و تحول اساسی تعاملات و ارتباطات انسانی، کسب و کار در مقیاس جهانی نیز دست‌ خوش تاثیرات زیادی شد. در سراسر نقاط جهان مردم توانستند شکل جدیدی از ارتباطات را برقرار نمایند و همچنین زمان و کیفیت برقراری ارتباطات دگرگون گردید و زمینه‌ای فراهم شد تا افراد عادی در جوامع، خلاقیت خود را بروز داده و فراتر از آن به تولید ارزش و ثروت دست یابند. به تدریج شرکت‌های بزرگ اینترنت و ارتباطات در آن را فضای بسیار مناسبی برای بازاریابی و تبلیغ و مطرح کردن محصولات خود یافتند. حالا بازاریابی محتوایی می رود تا کل دامنه فعالیت کسب و کارها را تحت تأثیر قرار دهد.

بازاریابی محتوایی در دنیای آینده چه تبدیل به بخش مستقلی شود یا هسته اصلی مدل کسب و کار تکامل یافته باشد، آینده درخشانی خواهد داشت و قطعا بازاریابی محتوایی بخشی از یک استراتژی نوآورانه برای تحول مشاغل در دنیای بسیار متفاوت و دیجیتالی امروز خواهد بود. با گسترش آن و از سال 2020 به بعد، بازاریابی محتوایی با بهره گیری از محتوای استراتژیک نه تنها باعث ایجاد مخاطب و حفظ مشتری خواهد شد بلکه این کار را با سود اقتصادی برای کسب و کار همراه خواهد کرد.